La digitalisation des process RH soutien innovant du leadership

Selon Gary Hamel -grand expert international en management- les outils dits "scientifiques" du management ont été inventés au 19ème siècle et ils commencent à être peu adaptés, voire périmés.

A l'heure de la digitalisation des process internes des entreprises et des Académies numériques d'entreprise, nous allons voir comment -au contraire- cette digitalisation redonne une efficacité jamais égalée aux outils de management. Avec une attitude appropriée, le manager peut se servir de ces outils digitalisés pour devenir un vrai leader.

1- Le management serait une technologie périmée

Voilà l'idée -dite révolutionnaire- que l'on lit dans "Competing for the futur", ouvrage de Gary Hamel, le "plus grand spécialiste mondial en stratégie d'entreprise", selon Business Week.

Hamel fait une comparaison entre le management traditionnel et le moteur à combustion interne. Le management, selon lui, est une technologie qui a largement cessé d'évoluer.

2- Les techniques et les outils du management ont deux siècles de retard

"La plupart des techniques et des outils essentiels du management moderne ont été inventés par des individus nés au XIXième siècle, peu de temps après la fin de la guerre de Sécession". Dans l'esprit de Gary Hamel, les nombreux logiciels de management : gestion de clients, planification des tâches, gestion de projet, gestion de portefeuille de projets, gestion des to do listes, gestion des ressources, suivi des commandes et gestion des stocks, gestion des devis et des factures, travaux en groupes collaboratifs, pilotage d'équipe, suivi de problèmes, programmation et suivi des travaux, gestion électronique des documents..., ne sont donc que des adaptations informatiques de ces outils nés il y a deux siècles.

3- Les valeurs du "vrai" management

Dans son ouvrage : « Ce qui compte vraiment » (éditions Eyrolles), Hamel nous propose cinq principes clés pour mettre en œuvre un management adapté à notre temps :

retrouver de vraies valeurs éthiques et s'appuyer sur elles,
se centrer sur l'innovation et la mise en place de processus d'innovation, eux-mêmes centrés sur la liberté accordée aux collaborateurs,
l'adaptabilité permanente qui est la chasse aux rigidités, aux habitudes et aux manières de faire traditionnelles,
la culture de l'initiative, de l'engagement et de la passion dans la réalisation de toute chose, car : « le problème aujourd’hui n’est pas un manque de compétence mais d’ardeur »,
la limitation des contrôles, la chasse aux biais cognitifs, la bureaucratisation des prises de décisions allant avec la déresponsabilisation des collaborateurs (tout ceci apparaissant comme des "taxes de management").

4- Le management est donc une question d'attitude dans l'utilisation des outils

Si l'on considère attentivement les principes et valeurs énoncés par Hamel, on voit qu'il s'en dégage deux idées essentielles :

1°) il faut fonder le management sur des valeurs vraies, c'est-à-dire morales d'abord et, ensuite qui soient en accord avec les exigences de la modernité : l'innovation, la liberté, l'adaptabilité, l'initiative, l'engagement, la passion et la responsabilité ;

2°) la mise œuvre de ces valeurs doit se faire avec un esprit d'ouverture et d'aventure permettant justement leur respect : refus des habitudes de faire ou de penser, des rigidités, des routines, de la bureaucratie et des contrôles outranciers.

Le management c'est alors une vraie technologie, c'est-à-dire un ensemble d'outils inventés et perfectionnés à diverses époques.

Mais ces outils doivent fondamentalement, désormais, être utilisés avec une attitude d'ouverture et d'aventure, en complet accord avec les principales attentes des collaborateurs des générations Y et Z (refus des contraintes, attente de liberté, goût de l'innovation, exigence de respect, recherche de la passion...).

5- Un exemple : d'une technologie bureaucratique à un outil de vrai management

Je prends alors pour exemple de démonstration de ces idées, un des derniers outils de management imposés par le droit du travail français : l'entretien de bilan et d'évolution professionnelle.

C'est une contrainte bureaucratique, avec des règles précises à respecter (tous les 2 ans, compte-rendu signé par le collaborateur et le manager, bilan tous les 6 ans...). Son objectif est tourné vers le collaborateur : il s'agit de faire le point sur le projet personnel d'évolution du collaborateur et d’identifier avec lui les axes de développement possibles de ses compétences et les éventuelles actions de formation à mettre en œuvre dans cette optique.

C'est un outil de la technologie du management. Les différents organismes de consultance, de formation, d'audit..., ont aussitôt sorti des "guides de l'entretien de bilan et d'évolution professionnelle". Ces guides présentent les objectifs de l'entretien, proposent des questionnaires pour la préparation de l'entretien à la fois par le collaborateur et le manager, ils donnent des conseils sur les étapes de l'entretien et les bonnes manières de conduire le dialogue : accueil, écoute, discussion, bilan, validation de la fiche de synthèse.

Cet outil peut être adapté à un management "vrai".

L'outil peut rester parfaitement bureaucratique, contraignant et inefficace. Mais voilà aussi un instrument qui, utilisé avec l'état d'esprit prôné par Hamel, peut devenir un outil adapté au management moderne : c'est-à-dire centré sur des valeurs éthiques (humanisme, respect de la personne, volonté réelle d'aider...) et mettant en œuvre d'autres valeurs fondamentales comme l'innovation, la liberté, l'adaptabilité, l'initiative, l'engagement, la passion et la responsabilité.

Pour ce faire, le manager doit faire de cet entretien une occasion de connaître et de motiver son collaborateur en lui ouvrant des pistes pour lesquelles les efforts qu'il fera donneront du sens à son travail. Il met alors en œuvre son attitude d'ouverture : il laisse parler, il intervient légèrement en suggérant des idées véritablement aidantes, il approuve fortement tout ce qui demande de l'engagement de la part de son collaborateur... En bref, il fait de cette obligation légale un instrument performant de management moderne.

Conclusion : le leadership est désormais une affaire de posture et de maîtrise des nouveaux outils digitalisés

Gary Hamel n'a pas condamné les outils managériaux existants. Il a juste souligné que leur pertinence et leur efficacité sont essentiellement liées à l'attitude d'ouverture et d'aventure qui sous-tend leurs utilisations.

Le management n'est donc pas une affaire de technologie périmée ou non périmée. C'est d'abord une affaire d'état d'esprit. Avec une attitude d'ouverture et d'aventure, le management c'est ensuite une affaire de maîtrise des outils digitalisés.

Pour les entreprises qui cherchent de plus en plus des managers qui soient des leaders, c'est-à-dire des personnes qui savent entraîner et faire accepter des valeurs, il faut donc que les managers s'accaparent les nouveaux outils digitalisés désormais à leur disposition.